Более 80% строительных компаний сейчас испытывают кадровый голод, отрасль входит в топ-3 сфер с наиболее высоким спросом на персонал. И это на фоне глобальных изменений на рынке недвижимости, которые влияют на подход к управлению в компаниях. Сейчас особо необходимы сильные руководители — высококвалифицированные специалисты, обладающие не только опытом, но и инновационным мышлением.
Например, многие специалисты, занимающие высокие позиции, сейчас не готовы к волне диджитализации и интеграции новых технологий, таких как искусственный интеллект, и большие данные, которые становятся неотъемлемой частью бизнеса.
Кроме того, применение новых технологий в жилищном и коммерческом строительстве, рост спроса на экологически чистые здания требуют новых подходов к управлению проектами. Поэтому нужны топ-менеджеры, которые способны адаптировать стратегии компаний к изменяющимся экосистемам.
Высокая конкуренция между компаниями за ограниченное количество квалифицированных управленцев усложняет задачу привлечения и удержания талантов. Топ-менеджеры всё чаще предпочитают работать в секторах с более высокими технологиями и динамикой, таких как IT и финтех, где карьерные перспективы и условия труда могут быть более привлекательными, нежели в строительстве.
В результате рынок недвижимости оказывается в ситуации, когда предложение квалифицированных управленческих кадров не соответствует спросу. Компании вынуждены адаптироваться, инвестируя в программы обучения и развития внутренних кандидатов, что требует времени и ресурсов. Аналитики прогнозируют, что решение этой проблемы станет одной из ключевых задач для обеспечения устойчивого роста и конкурентоспособности в ближайшие годы.
Поэтому у компаний, которые намерены сохранять и усиливать лидерские позиции на рынке и среди соискателей, растут с заметной прогрессией потребности в прозрачной корпоративной культуре, ценностях, смыслах на уровне моделей поведения, появляются внутренние корпоративные центры обучения и создается среда, ориентированная на раскрытие потенциала личности каждого сотрудника.
Многие сотрудники сегодня хотят, чтобы к ним относились не как к функции, а как к человеку. Они ценят компании и руководителей, которые заботятся о них и помогают раскрыть потенциал для карьерного роста, развития конкретной фирмы и индустрии в целом.
Основные вызовы, стоящие перед бизнесом, который ориентирован на завоевание устойчивых, понятных рынку позиций и высокопродуктивных команд, заключаются в трансформации роли менеджера в роль лидера. Статистика показывает, что порог доверия у новых и действующих сотрудников к руководителю, который вырос с экспертной позиции, заняв управленческую роль и обладает довольно развитыми лидерскими качествами, на 30% выше. А доверие, в свою очередь, дает бизнесу возможность выходить в более короткие сроки на окупаемость сотрудника в рамках занимаемой роли.
Мне очень импонирует подход human to human — контакт за стенами компании, отношение между людьми вне зависимости от того, какие позиции мы занимаем, и то, как мы позиционируем свою компанию.
Как мы знаем, кроме закрытия базовых потребностей каждый человек заинтересован в самореализации. Понимание этого позволяет нам уже на начальном этапе предложить кандидату видение возможностей и карьерных треков с учетом развития его сильных сторон, личных планов относительно профессионального совершенствования в корреляции с бизнес-целями. А наша задача — быть проводниками в этом процессе, находясь на стыке интересов бизнеса и сотрудников.
Например, в нашей компании для новых сотрудников существуют три основных блока адаптации. Первый — это внутрикорпоративный, когда сотрудник знакомится с нормативными документами компании, корпоративной политикой, спецификой и особенностями взаимодействия на стыке функций, понимает уровень, ответственность и полномочия своей роли в общей структуре компании.
Второй — это дорожная карта на период испытательного срока, которая позволяет сотруднику сориентироваться не только по целям и задачам, но и по ожидаемым срокам их исполнения и индикаторам, исходя из которых будет оцениваться результат.
Третий аспект — это индивидуальный план развития, который дает возможность усилить свои ключевые компетенции за полугодие и тем самым раскрыть свой потенциал в большей мере.
Автор — директор по персоналу и организационному развитию BMS Development Group
Позиция редакции может не совпадать с мнением автора
