Перейти к основному содержанию
Прямой эфир

Свободная касса: как ритейлеры нанимали сотрудников во время пандемии

Компании боролись за курьеров, продавцов, кассиров, комплектовщиков и грузчиков
0
Озвучить текст
Выделить главное
вкл
выкл

Реальная безработица в России в условиях пандемии достигла 12% от экономически активного населения. Об этом 5 октября сообщили «Ведомости». По оценке экспертов, в стране около 4,9 млн скрытых безработных и почти столько же — 4,5 млн — официальных. В то время как одни компании вынужденно увольняли сотрудников, другие нанимали. Среди последних — ритейлеры. Им тоже пришлось приспособиться к новым условиям и найти другие подходы к найму персонала. Подробнее — в материале «Известий».

Ритейлу нужны кадры

Лидеры российского ритейла входят в топ крупнейших отечественных компаний не только по выручке — они одни из самых крупных работодателей страны. «Магнит» обеспечивает занятость 308 тыс. человек. X5 Retail Group — 307 тыс. В период пандемии торговые сети, в отличие от многих других компаний, нанимали персонал. Они наращивали рабочую силу — временную и постоянную — даже активнее, чем планировали.

Но в этом был новый вызов: бизнесу пришлось срочно перестраивать работу с кадрами.

— Коронавирус и карантин изменили процесс подбора персонала и инструменты мотивации сотрудников. Очевидно, что новшества, такие как бесконтактный наем, останутся и в «мирное» время, так как помогают не только снизить риски заражения, но и увеличить скорость закрытия вакантных позиций в компании, — подчеркивает сооснователь торговой сети Fix Price Сергей Ломакин.

Наем на фоне пандемии

За курьеров, продавцов, кассиров, комплектовщиков и грузчиков с началом карантина среди работодателей началась борьба. По статистике «Работы.ру», в апреле число вакансий курьеров выросло на 20%. Ритейлу в буквальном смысле требовались дополнительные руки и ноги. По словам руководителя отдела массового подбора «Пятерочки» Оксаны Картавенко, в апреле торговая сеть принимала на работу в полтора раза больше соискателей, чем обычно.

— Это одна из нескольких сфер экономики, которую невозможно полностью и даже частично отправить на самоизоляцию. Весной многие сети очень быстро отреагировали на сложившуюся ситуацию, предложив онлайн-обслуживание покупателям, поэтому увеличился спрос на те категории работников, которые заняты обработкой онлайн-заказов, фасовкой, доставкой, — подтверждает доцент базовой кафедры Торгово-промышленной палаты РФ «Развитие человеческого капитала» Людмила Иванова-Швец. — Важным фактором найма таких работников являлось желание и готовность работать в условиях массовой самоизоляции.

Чтобы закрыть кадровый голод, компании были вынуждены начать использовать цифровые инструменты массового найма — это позволило быстро оценивать сотни людей и нанимать их день в день. Бизнес оцифровал и работу колл-центров — теперь робот проводит первичные собеседования с соискателями, алгоритмы анализируют резюме, и будущий сотрудник появляется в офисе лишь в момент подписания договора.

Персонал всё больше нанимают онлайн и по другой причине.

— Работодатель стремится уйти от «многолюдия» в своих центрах занятости, отчасти потому что пересечение потоков нанимающихся и увольняющихся приводит к тому, что устраивающиеся на работу получают негативную для компании информацию, к тому же видят большое количество недовольных и отказываются от работы. Поэтому соискателей выводят в онлайн, заставляют заполнять анкеты и ждать приглашения. При этом легко проверить и отсеять тех, кто попал в черные списки. Ну и число сотрудников отдела кадров можно сократить, проводя предварительный автоотсев, — отметил профессор базовой кафедры торговой политики РЭУ Вячеслав Чеглов.

В сфере профессионального подбора роль диджитала тоже возросла.

— Уже несколько лет все крупнейшие компании выращивают кадры внутри системы. Многие пришли к выводу, что надежды на вузы в деле воспитания квалифицированных специалистов мало: никакие образовательные программы не успевают за быстро меняющимися реалиями рынка. По оценке самих работодателей, до 80% директоров магазинов прошли карьерный путь внутри компании. Отслеживать траекторию профессионального движения каждого сотрудника помогают IT-системы, — подчеркивает Сергей Ломакин. — Кроме того, в «цифру» переведены сотни курсов — от основ маркетинга до тайм-менеджмента, — обеспечивающих горизонтальный и вертикальный рост людей внутри торговой сети.

Еще одна HR-задача, которую приходилось решать наряду с поиском новых сотрудников, — перевод на удаленку офисных работников без потери эффективности. «Магнит» и «Пятерочка» отправили в дистанционный режим около 90% офисного персонала.

— Уже известно, что часть коллектива планируют оставить в таком формате постоянно — это позволит оптимизировать затраты на офис, но потребует новых инструментов связи, контроля, безопасности. Впрочем, первый экзамен бизнес уже сдал, — пояснил Сергей Ломакин.

Не только зарплата

Во время пандемии, по словам Людмилы Ивановой-Швец, в сфере FMCG-ритейла требования к кандидатам снизились, а система мотивации почти не изменилась.

— Размер вознаграждений увеличился не намного: окладная часть в основном оставалась на докризисном уровне, выросли только доплаты за увеличение объема работ, — говорит эксперт. — Из-за этого в сфере колоссальная нагрузка на персонал при невысокой зарплате. Так, при средней зарплате по России 47,9 тыс. рублей в 2019 году, в розничной торговле она составляла 32,8 тыс., но нагрузка только выросла с началом пандемии.

Вячеслав Чеглов считает, что трендом станет учет участия конкретного продавца в омниканальных продажах в рамках одной сети.

— Скажем, продавец магазина сети потратил время на подробную консультацию покупателя. А тот купил в онлайн-магазине сети позднее. Понятно, что работа должна быть поощрена. Совмещение базы данных различных структур компании позволит этого достичь, — уверен он.

В исследовании компании Unity отмечается, что в период распространения коронавируса, помимо сохранения рабочих мест и зарплат, стали важны постоянное информирование о текущей ситуации в бизнесе, страховка, психологическая помощь и выработка решений по оптимизации процессов на основе обратной связи от членов коллектива.

— Показательные цифры приводятся в исследовании университетов Висконсина и Южной Каролины: если под сокращение попадает 1% сотрудников, у оставшихся лояльность падает на треть, а производительность снижается на 20%. Учитывая, что в российских реалиях работу, по оценкам НАФИ, потеряли в период пандемии сотрудники каждой пятой компании, то удар по корпоративной лояльности был нанесен ощутимый, — считает Сергей Ломакин.

Большинство предпринимателей постарались наладить диалог с сотрудниками. По данным «Работы.ру», в мае, когда страна проходила эпидемический пик, только 25% предпочли отмалчиваться, 45% организовали еженедельную рассылку сообщений о важнейших изменениях в компании, 37% рассказывали новости в мессенджерах и 26% регулярно встречались онлайн.

Как подчеркивает Сергей Ломакин, в начале карантина важно было успокоить сотрудников, рассказать им о новых правилах, обеспечить средствами защиты от вируса. Сегодня меры повышенной готовности сохраняются — в магазинах стала привычной ежедневная термометрия, постоянная дезинфекция в залах.

От скептиков к промоутерам

Аналитики пытаются выяснить истинное влияние лояльности сотрудников на бизнес-показатели. По разным оценкам, такой сотрудник продает на 20–35% больше, чем «равнодушные» коллеги. Последние нередко обманывают клиентов и руководство, не дорожат работой, выполняют обязанности не в полную силу и сеют вокруг себя негатив.

— Согласно опросу НАФИ, который проводился в декабре 2019-го, индекс eNPS (Employee Net Promoter Score) был на уровне –27 (0 — уже тревожный звонок для бизнеса). Вычисляется этот индекс как разница между количеством промоутеров — сотрудников, рекомендующих окружающим устроиться на работу в их компанию, — и скептиков, которые не очень довольны работодателем. В России на 25 промоутеров приходится 52 скептика, — напоминает Сергей Ломакин. — Отрадно, что за год индекс стал лучше на 10 единиц, но пока преимущественно крупные компании в России продолжают инвестировать в HR-бренд и укрепление лояльности.

По его словам, первый шаг по повышению лояльности — определение болевых точек. Негатив могут вызывать неадекватная оплата труда, неудовлетворительные условия работы, токсичные отношения в коллективе, невозможность роста и много других профессиональных и личных проблем, которые работодателю нужно решать.

Лидеры розничной торговли мониторят зарплаты в регионах присутствия и с помощью технологии больших данных рассчитывают денежное вознаграждение, чтобы персонал не испытывал соблазна уйти к конкурентам. Многие компании постоянно анкетирует сотрудников и собирают обратную связь.

Размер бизнеса — особый вызов. HR-инновации проще внедрять в небольших компаниях. Создать целостную команду более чем из 300 тыс. человек, объединенных общей целью, сложнее, чем вдохновить команду из 10 человек, работающую в семейной лавочке.

— Для торговых сетей, в которых десятки тысяч магазинов, тысячи складов и распределительных центров, любое изменение может быть очень болезненным. Всё усложняется региональной спецификой, поэтому HR-система требует гибкости и опоры на цифровые инструменты и качественную аналитику, — уверен Сергей Ломакин.

Прямой эфир