Несмотря на сложности в экономике, рестораны и бары не пустуют — люди по-прежнему стремятся устроить себе небольшой праздник после рабочего дня или хотя бы в конце трудовой недели. О том, какие изменения происходят сейчас в ресторанном бизнесе и конкретно в сфере баров, «Известиям» рассказала совладелица и операционный директор столичного коктейльного холдинга «СИДР Групп» Василиса Волкова.
— Сейчас многие говорят о непростом времени для ресторанной индустрии. Что происходит с барами?
— Бары являются частью ресторанной индустрии, поэтому в целом сталкиваются с теми же вызовами. Но есть и свои особенности. Если рестораны продолжают активно развиваться за счет крупных сетей, то барных холдингов на рынке немного, как и новых открытий.
При этом любой кризис — это не только сложности, но и возможность найти новые ниши и выйти на новый уровень. Рынок меняется, и важно успевать адаптироваться к этим изменениям.
— Сложно ли управлять сразу несколькими концептуально разными проектами?
— В этом есть как плюсы, так и минусы. Когда мы начинали строить холдинг, нас в первую очередь вдохновляла творческая составляющая. За более чем десять лет работы в индустрии мы создали свыше 16 концепций. Часть из них работает до сих пор, часть трансформировалась или была закрыта.
За годы существования холдинга мы пробовали себя в самых разных форматах. Сегодня в портфеле остались те направления, в которых мы действительно сильны и которые востребованы рынком, — прежде всего коктейльные бары.
Для нас большое преимущество заключается в том, что гости могут путешествовать между проектами холдинга, получать разный опыт и знакомиться с разными атмосферами. Именно поэтому так популярны наши барные туры.
С другой стороны, управление разными концепциями требует гибкости. Невозможно внедрить единый сервисный стандарт для всех проектов, потому что каждая концепция работает со своей аудиторией. Поэтому мы создаем отдельные сервисные сценарии и ДНК каждого заведения, сохраняя при этом общие ценности «СИДР Групп»: внимание к гостю, умение слышать его запросы и дарить эмоции, которых сегодня многим не хватает.
— Есть ли сегодня тренд на снижение потребления алкоголя?
— Да, и мы наблюдаем его достаточно отчетливо. При этом я бы не связывала его исключительно с теорией поколений.
На мой взгляд, причина скорее в общем изменении образа жизни. Люди больше заботятся о здоровье, темп жизни постоянно ускоряется, появляются новые технологии, искусственный интеллект меняет привычные модели поведения. В таких условиях потребление алкоголя постепенно сокращается.
Если раньше средний чек гостя мог состоять из трех коктейлей, нескольких шотов, одного блюда и воды, то сегодня один из алкогольных напитков часто заменяется безалкогольным.
Поэтому мы активно развиваем это направление. В наших проектах появляются моктейли, собственные комбучи, авторские лимонады и безалкогольные альтернативы алкогольным напиткам. Сейчас мы также работаем над функциональными напитками, которые будут не только вкусными, но и содержать полезные компоненты — коллаген, антиоксиданты, магний и другие элементы.
— Как вы относитесь к франчайзингу?
— Положительно. Сейчас мы активно развиваем франшизу бара «Моя пьяная бабушка летит в Сингапур» и ведем переговоры с потенциальными партнерами.
Для нас важно не просто продать франшизу, а найти людей, которые разделяют наши ценности и готовы развивать проект вместе с нами. Внутри холдинга достаточно семейная корпоративная культура, поэтому партнерство для нас — это в первую очередь совпадение взглядов.
С точки зрения бизнеса франшиза выглядит привлекательно: срок окупаемости составляет менее двух лет, а стартовые инвестиции заметно ниже, чем при запуске многих крупных ресторанных брендов. Поэтому проект интересен как опытным инвесторам, так и тем, кто только хочет попробовать себя в ресторанной индустрии. А еще мы добавили классный опционал к франшизе — «Бабушкин ресайкл», это если у вас уже есть заведение, но оно по какой-то причине не «пошло», его легко трансформировать в «Мою пьяную бабушку» с минимальными вложениями.
— Как появился проект Be Better Bar?
— Идея возникла в конце 2023 года. Мы увидели, что меняется структура команды. Долгое время средний срок работы сотрудника в холдинге превышал три года. Многие опытные сотрудники выросли внутри компании и заняли руководящие позиции.
Однако в какой-то момент средний возраст команды резко снизился. Если раньше он составлял около 34 лет, то в 2024 году — уже 22 года. Мы поняли, что прежние методы мотивации перестают работать.
Тогда мы провели серию интервью с рестораторами, HR-директорами, управляющими и линейными сотрудниками. Мы спрашивали бизнес о его болях, а сотрудников — о том, что для них важно, что их мотивирует и вовлекает.
Так появился Be Better Bar — платформа по автоматизации мотивации сотрудников в формате современных мобильных RPG игр, которая состоит из мобильного приложения, админ-панели и LMS. В ней есть рейтинги, челленджи, система достижений. Каждый сотрудник может найти тот формат признания, который важен именно для него.
— Какие результаты уже показывает сервис?
— Самый заметный результат — снижение текучести кадров и рост среднего чека.
В 2024 году текучесть в холдинге достигала примерно 40%. Сегодня этот показатель составляет около 3,8%.
Мы убедились, что одной материальной мотивации недостаточно. Зарплату невозможно повышать бесконечно. При этом потребность быть услышанным, признанным, частью команды и работать в вдохновляющей среде остается всегда. Именно сочетание материальной и нематериальной мотивации дает наиболее устойчивый результат.
— Какие планы по развитию Be Better Bar?
— Планов очень много. Мы развиваем как сам продукт, так и методологию работы с командами. Хотим привлекать сильных специалистов рынка и создавать совместные образовательные программы и игровые механики для сотрудников.
С технологической стороны рассматриваем интеграцию с различными health-tech решениями и гаджетами, потому что тема эмоционального выгорания и ментального здоровья сегодня крайне актуальна для индустрии гостеприимства.
Кроме того, мы продолжаем развивать систему обучения, аналитику и интеграции с кассовыми системами, CRM и программами лояльности. Это позволяет руководителям видеть прямую связь между мотивацией сотрудников и бизнес-показателями компании.
— Как сохранить команду в текущей экономической ситуации?
— Я вижу, что после нескольких лет разговоров о человекоцентричности часть бизнеса снова начинает двигаться в сторону более жестких методов управления. Лично я считаю, что это ошибка.
Человекоцентричность никуда не исчезнет. Она важна как в работе с гостями, так и внутри команды. Если отношения строятся на уважении, поддержке и искреннем интересе к людям, это обязательно возвращается в виде вовлеченности, лояльности и результата.
— Кто выживет в барной индустрии в ближайшие годы?
— Те, кто умеет одновременно считать экономику и работать с эмоциями.Сегодня ресторанный рынок постепенно разделяется на два направления. Первое — это еда как функция, как топливо. Второе — эмоциональный сервис и впечатления.
Если вы умеете создавать эмоции, персонализировать опыт гостя, формировать эмоциональные якоря и делать так, чтобы человек чувствовал себя особенным, он будет возвращаться снова и снова.
Но при этом нельзя забывать про экономику. Поэтому выигрывать будут те проекты, которые смогут сохранить баланс между точным расчетом и искренней эмоциональной связью с гостем.