Перейти к основному содержанию
Прямой эфир

Цзун Цинхоу: Бизнес из школьной лавки

Цзун Цинхоу стал одним из первых частных предпринимателей после китайской культурной революции. Время проверяло его на прочность, но он никогда не отступал.
0
Фото: Цзун Цинхоу
Озвучить текст
Выделить главное
вкл
выкл

В 42 года Цзун Цинхоу получил разрешение на торговлю канцтоварами и мороженым в школьной лавке в районе Шанченг, после чего, накопив небольшую сумму и взяв кредит в 50 тысяч юаней, решил начать строительство фабрики детского питания.

Ровно через год после открытия бакалейной лавки общий объем продаж его продукции составил 4,36 млн юаней, а прибыль — 222 тыс. юаней, что намного превысило поставленные цели.

Через год появилась первая линейка продуктов для борьбы с недоеданием в школах — детские питательные напитки Wahaha.

«Маленькая рыба ест большую рыбу»

Спустя четыре года в компании Wahaha числились 146 сотрудников, годовой оборот составлял 100 млн юаней, а прибыль — 22,24 млн юаней. Компания занимала 85-е место среди 500 наиболее рентабельных промышленных предприятий страны, однако производственные мощности не соответствовали спросу.

В это же время старая государственная консервная фабрика Ханчжоу — предприятие с историей — оказалась в незавидном положении: к началу 1991 года они имели задолженность в размере более 67 млн юаней, а оставшиеся запасы продукции стоили около 17 млн юаней.

После проведенного аудита руководство Wahaha решилось на слияние с этой фабрикой, хотя было немало сомнений: сможет ли «мелкая рыба» поглотить большую?

Цзун Цинхоу вспоминает, что не только сотрудники консервного завода решительно возражали, но и сотрудники Wahaha также беспокоились о том, что слияние может отрицательно сказаться на прибыли и отсрочить дальнейшее процветание.

На встрече с руководителями Цзун обозначил новый курс: «Я выделил три основных момента: первый из них — кто есть большая рыба, а кто — маленькая. На консервной фабрике много сотрудников, но там нет работающего продукта, нет работы, и зарплата не выплачивается. У нас сотрудников меньше, продукция в дефиците, а годовая прибыль составляет более 20 млн. Во-вторых, мы не будем проводить кадровые перестановки. При хорошей производительности работаем, как и раньше, а если производительность плохая — извините, придется увольнять. В-третьих, теперь у нас внедряется ежемесячный бонус в размере от 70 до 80 юаней. Первые три месяца я проспонсирую его, а через три месяца вы сможете заработать этот бонус сами».

4 сентября 1991 года муниципальное управление Ханчжоу дало официальное разрешение на объединение фабрики по производству пищевых продуктов Wahaha и консервной фабрики Ханчжоу — так появилась Hangzhou Wahaha Food Group. Wahaha приобрела консервный завод площадью 60 тыс. кв. м и более 2200 сотрудников за 80 млн юаней.

Уже в конце 1991 года Цзун Цинхоу реализовал данное ранее обещание превратить консервный завод в прибыльное предприятие и начал выплачивать задолженность перед банком.

Цзун Цинхоу считает это ключевым шагом в развитии Wahaha: если бы не сотрудники консервной фабрики, компания не стала бы такой успешной.

Быть лидером — задавать тренды

В конце 1994 года Wahaha открыла филиал Fuling Co. Для разработки плана инвестиций в район Фалинь были направлены 22 сотрудника, отвечавшие за транспортировку, кадры, поставки, качество и энергию, они должны были изучить и оценить все перспективы. Вердикт был единодушен: климат не самый лучший, инфраструктура неразвитая, высокие цены на сырье, фабричные здания повреждены, кадровая подготовка жителей на низком уровне. Результаты голосования: 21 голос против, один воздержался.

Тогда мы за три месяца подняли производство. Сначала мы сконцентрировались на удачных местных продуктах — фруктовом молоке и молоке, обогащенном кальцием, затем постепенно перестроили здание фабрики, построили семейное общежитие для персонала, и всё быстро изменилось.

За первый год существования компании Fuling стоимость производства составила 56,78 млн юаней, а прибыль и налог — 8,13 млн юаней, а также были трудоустроены 1000 переселенцев.

С того момента мы начали развиваться по всей стране: производство растет там, где есть потребители. На сегодняшний день в 29 провинциях открыто более 180 филиалов, решена проблема занятости огромного числа людей. Период накопления капитала сменился периодом помощи нуждающимся.

Создав уникальную бизнес-модель, Wahaha запустила в производство минеральную воду и напиток Future Cola, создав быстрорастущую линейку продуктов быстрого питания и прохладительных напитков.

Рассказывая о своем опыте ведения бизнеса Цзун Цинхоу признавался, что пришел к трем выводам. Во-первых, необходимо придерживаться основной линии развития бизнеса и реально оценивать экономическое состояние.

Во-вторых, не стоит брать на себя много — лучше двигаться небольшими шагами, не стоит одалживать и брать кредиты.

В-третьих, нужно постоянно улучшать технический уровень предприятия. Если своих ресурсов мало, лучше следить за чужими разработками, пользоваться уже имеющимися и постоянно это совершенствовать. На первом этапе можно поискать зарубежные наработки для воплощения на внутреннем рыке, однако, выйдя на уровень ведущей компании в отрасли, необходимо начать самостоятельно внедрять инновации, чтобы оставаться лидером.

Социальная миссия

Цзун Цинхоу ведет очень скромную жизнь: в год его расходы не превышают 50 тыс. юаней. Его любимая одежда — тканевые туфли и куртка. Он работает не менее десяти часов в день, за что его называют «вечнозеленым деревом» китайского бизнеса.

Цзун Цинхоу также внес 197 предложений по части развития сельского хозяйства, недвижимости, образования и медицинского обслуживания, обеспечения безопасности пищевых продуктов, распределения доходов и управления окружающей средой в Национальный народный конгресс Китая. Широкая сфера интересов бизнесмена показывает его вовлеченность в национальное развитие.

В последнее время Wahaha все больше сталкивается с различными проблемами, однако Цзун Цинхоу ведет дела достойно, например, ежегодно поощряет сотрудников за сверхурочную работу, используя на это средства, сэкономленные на сокращении налогов и сборов.

В то же время компания пожертвовала 565 млн юаней и на благотворительные цели. В 2013 году Цзун Цинхоу был отмечен наградой «За величайший индивидуальный вклад» на 8-й Китайской благотворительной премии.

«Сейчас частному бизнесу есть что изучить, на основе чего планировать свое будущее развитие. Я считаю, что совместными усилиями нового и старого поколений мы, безусловно, сможем внести больший вклад в реализацию китайской мечты о великом обновлении китайской нации», — говорит Цзун Цинхоу.

Прямой эфир