Семь лет назад российская экономика взяла курс на импортозамещение. Целенаправленная господдержка и ограничения импорта дали возможность отдельным отраслям кратно нарастить присутствие на внутреннем рынке, а потребители даже начали привыкать к отечественным аналогам зарубежных деликатесов. Остается вопрос — смогут ли российские производители безболезненно вернуться в естественную конкурентную среду и чего стоит ждать после снятия продовольственного эмбарго, которое, по данным июльского опроса ВЦИОМ, не одобряют уже более трети россиян?
Помните эпизод из трилогии «Назад в будущее», где, рассматривая сгоревший микрочип машины времени, профессор Браун произносит: «Неудивительно, что сломалось — это же сделано в Японии»? Трудно поверить, но в 1950-е годы японская электроника воспринималась как продукция сомнительного качества. Стимулировать внутренний рынок помогли временные ограничения поставок высокотехнологичной продукции и жесткий контроль качества со стороны государства. Сегодня мы знаем Японию как производителя лучшей в мире электроники — неспособность создавать брак закрепилась у них на уровне менталитета.
Возможен ли подобный сценарий в России? Спокойно жить в условиях естественной монополии японским компаниям не позволила маленькая емкость внутреннего рынка. Они понимали, что обречены снова выходить на экспорт и на равных конкурировать с гигантами. Однако российскому производителю вполне достаточно потенциального спроса внутри страны. Емкость рынка и невзыскательность потребителя как в секторе B2C, так и в секторе B2B, во многом ставшая наследием советской экономики, сильно снижает амбиции предпринимателей. Позиция «и так купят» — серьезный ментальный барьер, который нам еще предстоит преодолеть.
Неэффективная инфраструктура бьет по конкурентоспособности с другой стороны. Если в развитых странах логистика берет на себя 3–5% от стоимости конечного продукта, в России — 17–20%, то есть каждый пятый рубль, который мы оставляем в магазине, идет на оплату транспортировки. Этот фактор давит на рынок с точки зрения ценообразования, ограничивает платежеспособный спрос и одновременно лишает предприятие дополнительного финансового ресурса для разработки новой продукции и прорывных технологий.
Но часто предприятия сами загоняют себя в ловушку. Неумение правильно выстроить приоритеты и сделать стратегию инструментом для зарабатывания денег приводит к провалам в ценовой политике и ошибкам в управлении соотношением объем–цена. Распространенный сценарий — предприятие внедряет инструменты повышения эффективности производства, добивается снижения себестоимости, а дальше логика ломается. Вместо того чтобы инвестировать освободившийся ресурс в повышение качества или создание продуктов для более дорогого сегмента, производитель просто снижает цену, рассчитывая получить сверхприбыль за счет увеличения объемов. Но с ростом объемов растет фонд оплаты труда, быстрее изнашивается оборудование, начинаются проблемы с логистикой, и вот мы наблюдаем парадокс, когда сокращение издержек на производстве приводит к снижению эффективности на уровне предприятия.
Искусственное сдерживание конкуренции не поможет решить подобные системные проблемы в управлении предприятием. Здесь должны работать другие инструменты, в том числе — обучение руководителей. Но ограничение импорта дало производителям шанс подкачать свою финансовую базу. На открытом рынке у российских компаний просто не было возможности создать запас прочности и начать вкладываться в повышение качества продукции. Предприятия экономили за счет технологий и вкусовых характеристик, чтобы вписаться в ту ценовую нишу, которую им жестко диктовал рынок.
К чему приведет возвращение в конкурентную среду? Без сомнения, внутренний рынок потеряет часть производителей — неэффективные будут вынуждены уйти. Но у тех, кто научился делать качественный продукт, появится стимул на равных конкурировать с зарубежными компаниями здесь, в России.
Протекционизм — выигрышная стратегия в краткосрочной перспективе. Сегодня у программы импортозамещения есть все шансы трансформироваться в импортоопережение, что уже происходит в отдельных отраслях, таких как IT, прорывные технологии в медицине, фармацевтике, а в остальном всё решается на уровне мирового распределения труда. Есть продукция, которую исторически во многих странах делают хорошо. Российский производитель может бросить все силы на конкуренцию с многовековой традицией сыроварения или бороться за потребителя в своем сегменте, грамотно управляя ценой–качеством. Делать хорошо и качественно то, что умеет.
Автор — директор Центра повышения производительности Всероссийской академии внешней торговли Минэкономразвития России, руководитель образовательной программы «Лидеры производительности»
Позиция редакции может не совпадать с мнением автора
